Sales Excellence

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Erfolg im Vertrieb erfordert sorgsame Abstimmung vieler wirksamer Faktoren. Wir finden punktgenau Ihre Entwicklungsmöglichkeiten, um Ihr volles Potenzial im Vertrieb entfalten zu können.  

 

Wirtschaftlichkeit über die Zahlen hinaus

Albrecht Business Coaching

Wir stehen zu unserem Namen! Konkret bedeutet das für Sie, dass wir uns radikal an Ihrem Nutzen orientieren. Wie wir das machen?  

 
Business = Das Richtige tun

Businessorientierung bedeutet Abwägen, welche Initiative den größten Nutzen stiftet. Abwägen, was dafür auch nicht getan werden kann heisst, den Preis über die reinen Kosten hinaus zu berücksichtigen.

 

Coaching = Emotionale Kosten bilanzieren

Emotionale Kosten zu berücksichtigen macht es notwendig, bei allen Vorhaben den komplexen Faktor „Mensch“ zu berücksichtigen. Es nicht zu tun wäre fatal! Menschen brauchen einen Grund zum Handeln – über die Rationalität hinaus! Ein Prozess, der begleitet werden muss – mit den „richtigen“ Schritten – im Sinne von Coaching.

 

Von der Kundenorientierung zur Markt­orientierung

Kundenorientierung bedeutet sein Tun auf den Kundennutzen auszurichten. Das alleine ist uns zu wenig! Der Kundennutzen muss auch im Sinne als WIN-WIN-Situation dem eigenen Unternehmen zugute kommen.

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Erfolg im Vertrieb erfordert sorgsame Abstimmung vieler wirksamer Faktoren. Erfolgreiche Entwicklung erfordert Berücksichtigung aller zentralen Stellhebel. Mit unseren maßgeschneiderten Analyse-Werkzeugen finden wir punktgenau die Entwick­lungsmöglichkeiten, um Ihr volles Potenzial im Vertrieb entfalten zu können.

 

Fünf Fragen, die Sie sich stellen sollten:

  • Kundennutzen

Inwieweit sind indentifizierte Entwicklungsinitiativen für den Vertrieb dazu geeignet Kundennutzen zu stiften? Oder klingen sie einfach nur „sexy“? Letztlich geht es darum, den Kundennutzen in einen Wettbewerbsvorteil zu transformieren – es geht um Wirtschaftlichkeit. Für Kunden und das eigene Unternehmen.

 

  •  Opportunitätskosten

Selbst wenn eine Entwicklungsinitiative geplant ist, stellt sich die Frage, wie diese im Vergleich zu all den anderen Dingen, die anstehen zu priorisieren ist. Wir sprechen von Opportunitätskosten.

 

  •  Vernetztheit

Beispielsweise hat ein Unternehmen im Innendienst den Wunsch nach mehr Aufmerksamkeit für Kundenbeschwerden. Die Kernaufgabe des Innendienstes besteht jedoch darin, Angebote „rauszukriegen“, daran wurde der Erfolg gemessen. An der Struktur und den Interessen des Außendienstes muss daher gearbeitet werden.

 

  • ABC-Performance Modell©

Sind Zuständigkeiten, die Verantwortung, die Fähigkeiten, und die Motivation für Aufgaben bei den richtigen Menschen? Das ABC-Performancemodell© „Können x Wollen x Dürfen x Müssen“ sorgt dafür, ein „stimmiges Ganzes“ zu schaffen.

 

  • Spielregeln und Spielstand

Welche Bühne hat gerade einen offenen Vorhang, wo ist der Fokus der Aufmerksamkeit und die dafür nötige Energie? Eine neue Bühne braucht Energie. Führungskräfte bekommen diese Energie durch eigenes Beispiel und durch Aufzeigen des aktuellen Spielstands. „What you measure get’s done.“ Ermächtigung durch die Führung, Dinge tun zu dürfen bedeutet Klarheit in der Organisation zu schaffen.

 

Nutzen Sie unsere Werkzeuge für Ihren Erfolg!

Sales NAVigator© Vertriebsorientierung konsequent im Unternehmen verankern

Mit diesem Messinstrument ist es möglich, das Selbstbild der Vertriebsorganisation unterschied­lichen Fremdbildern gegenüber zu stellen. Das kann sowohl die Sichtweise anderer „Peers“ innerhalb des Unternehmens sein (After Sales, Produktion, R&D, etc.) aber natürlich auch die Kundensicht sein. Idealweise beides auf einmal!

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Mit unserem Online-Fragebogen ist es möglich binnen kürzester Zeit (Zeitaufwand pro Teilnehmer: rund 20 Minuten) diese unter­schiedlichen Perspektiven zu vergleichen und aus den Abwei­chungen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dieses Instrument wurde in Kooperation mit der Universität Wien (Institut für Wirtschafts­psychologie, Bildungs­psychologie und Evaluation) entwickelt und liefert relevante Kennzahlen für Ihren Vertriebs­erfolg.

 

Analyse & Festlegung der Messebenen

Nach der Definition der für die Analyse relevanten Stakeholder erhalten alle Teilnhemer ein E-Mail, in dem die Zugangsdaten für die Online-Erhebung enthalten sind. Dieses Mail beihnahltet auch eine kurze Erläuterung des Gesamtprozesses, die auch im Rahmen eines „Kick Off“-Meetings an alle Teilnehmer erfolgen kann.

 

Feedback an die Führungskraft

Die Ergebnisse werden im nächsten Schritt an die Führungskraft (zumeist der/die Vertriebsleiter/in) zurückgemeldet.

 

Rückspiegelung an das Vertriebsteam und Entwicklung konkreter Maßnahmen

Im Rahmen eines eintägigen Workshops werden die VertreibsmitarbeiterInnen mit den Ergebnissen konfrontiert und erarbeiten konkrete Entwicklungs­schritte.

 

Dimensionen der Analyse

Vertriebsstrategie
  • Kunden

  • Wettbewerbsvorteile

  • Vertriebswege & -partner

  • Preispolitik

  • Ziele & Ressourcen

 

Vertriebsmanagement
  • Vertriebsorganisation

  • Planung

  • Kontrolle

  • Informationsmanagement

  • Interne Prozesse

 

Kundenbeziehungsmanagement
  • Beziehungsmanagement

  • Kundenbindung

  • Key Account Management

  • Relationship Modelling

  • CRM/CAS

 

TEAM-DNA© Von der Vertriebsorganisation zur Vertriebsmannschaft

Im Mannschaftssport ist die Zusammenarbeit, das koordinierte Zusammenspiel der Schlüssel zum Erfolg. Manchmal steckt jedoch der Wurm drin – jeder spürt es, aber es fehlt an Lösungsansätzen oder einer Sprache dafür.

Viele Vetriebsorganisationen sind geprägt von ihren zumeist starken Persönlichkeiten, die in der Regel mit einer sehr hohen Lösungsorientierung versuchen, ihre Ziele zu erreichen. Sehr oft agieren Vertriebsleute sehr „egozentriert“ und achten dabei zu wenig auf eine gemeinsame Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten.

 
Teamentwicklung

Die Analyse dieses Zusammenspiels hilft dem Team das zur Sprache zu bringen und Perspektiven zu entwickeln, was vielleicht ins Stocken geraten ist.

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Auch bei diesem Werkzeug handelt es sich um einen Onlinefragebogen, den alle Teammitglieder (und auch die Führungskraft) ausfüllen und dessen Auswertung danach als Dialogwerkzeug für die Defintion konkreter Entwicklungsschritte dient.

 

 

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Abbildung: Auswertungsübersicht

Mit der Team-DNA© haben Sie ein Analysetool, das die 24 Human Performance Kennzahlen in den Bereichen Aufgabenbearbeitung, Beziehungs­qualität und Einflussgrößen misst – ein Werkzeug mit dem die produktive Zusammenarbeit messbar gesteigert werden kann.

 

Human-Performance-Check©-SALES Performance der Vertriebsmitarbeiter steigern

Vielleicht will man sich aber auch ein externes Bild seiner Vertriebsmitarbeiter machen oder eine Art Standortbestimmung zur persönlichen Entwicklung erhalten.

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Dann ist dieses Tool wohl das Richtige! Ebenfalls onlinebasiert füllt die Person zunächst einen Onlinefragebogen aus. Die Ergebnisse werden auf Basis der für den Vertrieb erfolgsentscheidenden Faktoren grafisch dargestellt und in Stärke- und Entwicklungsbereichen unterteilt.

 
Verhaltensorientiertes Tiefeninterview

In einem rund dreistündigen biographischen Interview mit einem ABC-Berater werden, auf Basis der Analyse, die persönlichen Stärken und Limitierungen erörtert und (auf Wunsch) eine Entwicklungsempfehlung ausgesprochen.

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Abbildung: aggregierte Beispielauswertung

 

Die Ergebnisse können auch als Inputfaktoren für Mitarbeitergespräche dienen, die die Rolle der Führungskraft als „Personalentwickler“ unterstützen kann.

 

Begleitung
Fokus: Transfer

Die Begeisterung nach klassischen Workshops ist oft groß, insbesondere, wenn es gelungen ist, ein gewisses Gruppenfeuer zu wecken. Doch am nächsten Tag holt uns der Alltag wieder ein. Einiges ist noch in Erinnerung, doch nach nur wenigen Stunden ist man in der Realität angelangt – und die ist so, wie man sie vorher verlassen hat.

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Abbildung: Transfer: Wenn es erforderlich ist, begleiten wir Teams und Führungskräfte auch über einen längeren Zeitraum.

 

Wichtig ist uns dabei, dass nicht wir die Führung übernehmen, sondern in heiklen Phasen die Führungskraft und das Team in der Selbst­kompetenz stärken, wirtschaftliche und soziale Probleme eigenständig zu lösen. Es geht also um Kompetenzentwicklung im operativen Tun.

 
Mitmacher

An der Kultur direkt lässt sich nicht arbeiten. Soziologische Faktoren, Beziehungsfaktoren u.ä. sind in strukturelle und strategische Fragen verwoben. D.h. Ziele und die Klarheit über Ziele, Zuständigkeiten und die Diskussion darüber beinhalten das „Wie“ – die Kultur und können nicht getrennt voneinander bearbeitet werden.

Hier lohnt sich der Transfer in den Alltag durch eine Begleitung, die nicht fernab des Operativen stattfindet, sondern unter „Echtbedingungen“.